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| Impact de la réduction
du temps de travail dans l'entreprise |
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Une
étude récente souligne les opportunités
économiques et les risques que courent
les entreprises dans une opération d'ARTT.
Il ressort de cette étude menée pour la
DARES que la réduction du temps de
travail de 10 %, avant toute embauche, ne
signifie pas pour autant une amputation
de la capacité de production. |
Les
heures supprimées peuvent être sélectionnées
parmi les heures ouvrées en privilégiant
les plages de temps les moins sollicitées.
Il en résulte une moindre nécessité d'embauches.
À cela s'ajoute l'avantage des exonérations
de cotisations (Premières informations
2000.06-n° 26.2). |
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| Stratégies
économiques |
Selon
l'enquête, il existe trois types de
stratégies qui ne sont pas
contradictoires mais complémentaires.
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1.
Les stratégies de « rendement de coût
de main-d'œuvre » qui s'articulent
sur le transfert d'heures peu productives
par un redéploiement d'activité sur des
plages de temps ou sur des productions ou
services à haute valeur ajoutée. Des économies
sont réalisées grâce à une politique
de modération salariale (embauches de
jeunes sans ancienneté au moindre coût,
temps partiel, moins de majoration pour
heures supplémentaires...) et des coûts
de flexibilité externe (intérim et sous-traitance).
2. Les stratégies de « rendement
de capital investi » qui sont fondées
sur le développement de la réactivité
(diminution des stocks et encours, flux
tendus) et sur l'augmentation de l'amplitude
des durées d'ouverture et d'utilisation
des équipements.
3. Les stratégies d'évolution de
« l'offre à plus forte valeur ajoutée
» reposent sur la mutation des métiers
et des compétences autorisant celle de l'offre
de l'entreprise sur son marché (innovation,
diversification). Toutefois, trois
difficultés principales sont souvent
relevées : les gains de productivité ne
sont pas partout possibles, l'annualisation
peut se révéler une pesante flexibilité,
la politique de modération salariale, nécessaire
à l'équilibre économique de l'accord
peut dégrader le climat social. Objet de
la négociation. - La négociation de l'accord
permet de limiter les dysfonctionnements
pour réussir la mise en place d'une
nouvelle organisation et profiter
pleinement des opportunités liées aux réorganisations
et embauches. La négociation qui s'avère
la plus efficace est celle qui anticipe,
au-delà des seules mesures concernant
les horaires, les salaires et les emplois,
projetées dans de nécessaires
simulations comptables. |
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| Adaptation
de la gestion |
L'ARTT
influence l'ensemble des outils de
gestion.
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-
De nombreuses entreprises sont dépourvues
d'outils pour anticiper et suivre les évolutions
liées à un accord. Les indicateurs de
gestion sont parfois trompeurs. -
Concernant le suivi et le contrôle du coût
salarial total, outre les difficultés à
gérer et suivre les heures travaillées,
des insuffisances dans les indicateurs
sociaux ont pu être repérées dans l'étude.
Gestion de la masse salariale. - Certains
responsables se focalisent sur la masse
salariale budgétaire mais prennent
insuffisamment en compte l'évolution des
dépenses d'intérim, de CDD et de sous-traitance.
Rares sont les responsables interrogés
qui suivent conjointement les dépenses d'intérim
et de masse salariale en mettant en
rapport ces deux évolutions. Cadre des
simulations financières. Par exemple,
dans une entreprise, le montant de la
masse salariale que l'entreprise devait
économiser pour équilibrer l'accord était
de 2 %. Un gel des salaires sur un an a
été prévu avec une hypothèse d'inflation
de 2 % pour l'année concernée. Or celle-ci
n'a été que de 0,8 %. L'entreprise a
ainsi fragilisé l'équilibre économique
de l'accord. D'autres entreprises ont préféré
effectuer un blocage en masse ; les
salaires n'augmentant pas jusqu'à
concurrence de 2 % d'inflation. On peut
dans ce cas émettre des réserves sur le
plan de la motivation et du climat social
dans l'entreprise. La transparence sur
les hypothèses de simulation (avec
clauses d'ajustement à la hausse ou à
la baisse) peut limiter ce type de risque.
Définition des horizons temporels. Pour
faire avaliser leur projet par la
direction, certains responsables ont arrêté
leurs simulations au bout de la dernière
année d'aide financière par l'État,
sans se préoccuper du choc à cette échéance.
Par contre d'autres, en revanche, ont
effectué des simulations sur une période
égale au double de la période d'aide
financière
(ex. : 14 ans pour l'aide « de Robien »)
pour mettre en évidence les risques économiques
et les dérives éventuelles de la masse
salariale. Cela a contribué à décourager
leur direction. |
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| Révision
des indicateurs |
Un
accord d'ARTT conduit à revoir les
indicateurs de gestion de l'entreprise.
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| Une
évaluation peut être dépeinte comme négative
lorsque le contrôle de gestion s'intéresse
principalement à l'évolution de la
marge brute et de la valeur ajoutée par
salarié. Cependant, si on utilise ces
indicateurs non plus par salarié mais
par heure travaillée l'évolution est
alors positive. Pas de focalisation sur
les coûts directs. - Le plus souvent,
les indicateurs ne prennent pas en compte
les notions de « création de valeur
pour le client » (innovation produits,
services, mode de distribution), ni
certains bénéfices possibles (baisse de
l'absentéisme, augmentation de la
solidarité et meilleure gestion des équipes,
possibilité d'embaucher), mais se
focalisent sur des coûts directs. Évolution
des contrôles. - Il est frappant de
constater que les évolutions se
traduisent par une remise en cause des
outils existants et par la mise en place
de tableaux de bord intégrant des
aspects financiers mais aussi liés aux
ressources humaines, au marketing et à l'innovation.
Ainsi, dans certaines entreprises, il a
été élaboré un manuel pour faciliter
l'application des horaires ou évaluer
les responsables sur leur capacité à gérer
des plannings complexes. Enfin, ces
instruments de pilotage ne sont utiles
que s'ils sont compris, acceptés et
utilisés. |
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| Nous vous
rapellons que notre équipe peut vous
aider lors de la mise en place de l’ARTT
dans votre entreprise. |
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